سبدخرید
0

جزئیات مطلب

چگونه میگویید که "موفقیت" در نقاط قوت قرار دارد؟

چگونه میگویید که "موفقیت" در نقاط قوت قرار دارد؟


How do you say “Success” in Strengths 

از آنجائیکه رهبران با چگونگی ایجاد فرهنگ های مشارکتی  دست به گریبان هستند، استفاده از یک زبان مشترک مبتنی بر نقاط قوت می تواند ابزار موثری باشد. 

محوریت قرار دادن فاکتورهای مجزا به "34 روش جهت توصیف آنچه افراد به طور طبیعی انجام میدهند." (در 33.4 میلیون از 5 ترکیب برتر موضوع) میتواند به همه کمک کند تا جوهر انچه انسان را به یک شکل شبیه میکند، بدست آورند: نحوه تفکر، احساس و رفتار ما 

رهبران میتوانند تیم های خود را انتخاب کرده و آنها را وادار کنند تا از طریق رویکرد مبتنی بر نقاط قوت مانند: "مدل کلیفتون" به توصیف استعدادهای خود بپردازند. اما برای تغییر فرهنگ ، فقط چند نفر نمی توانند آن را تجربه کنند. باید پخته شود و مشارکت تک تک افراد الزامی میباشد. 

کارکنانی که موافقت می کنند سازمانشان "متعهد به ساختن نقاط قوت هر یک از همکاران" است نیز بسیار موافق هستند که: ماموریت و وظیفه سازمان (و همچنین مشاغل آن) مهم میباشد. 

  • آنها در تلاش هایشان در جهت توسعه و پیشرفت حمایت میشوند. 
  • نظرات و پیشنهاداتشان لحاظ می شوند. 
  • فرصتی برایشان ایجاد می شود که در ضمن کار آموزش دیده و رشد نمایند. 
  • آنها می توانند هر روزه به بهترین نحو ممکن عمل نمایند. 
  • از آنچه که انجام می دهند بازخوردهای مفیدی دریافت می‌کنند. 

 

(شايان ذكر است در مدل ايراني و بومي که برای اولین بار توسط کلینیک استعدادیابی و کسب و کار سینا تهیه و ثبت شده است؛ بعد سال ها مطالعه و تحقیق 2 استعداد ارزياب و جستجوگر به اين مدل جهانی اضافه شده است. جهت دریافت اطلاعات تکمیلی مقاله فرهنگ نقاط قوت و مديريت استعداد مبتني بر مدل جهاني كليفتون   را مطالعه فرمایید)

کارمندانی که به توانایی های خود واقف بوده و آنرا به کار می گیرند شش برابر بیشتر به کار خود عجین بوده و تقریباً 8% بیشتر در وظیفه شغلی خود مولد هستند و احتمال اینکه شغل خود را ترک کنند بسیار کمتر است.

رهبران مشاغل سرمایه گذاری  که فرهنگ به کار گماری افراد بر اساس توانمندیشان را  دارند شاهد افزایش فروش بالای 19 % و افزایش 29 % سود، کاهش 59 % سوانح ایمنی و کاهش 72 % نقل و انتقالات (در شرکتهایی با جابجایی بالای نیروی کار) می باشند.

این نتایج بسیار خوب به نظر می رسند - اما برداشتن گام از شناخت فرهنگ مبتنی بر نقاط قوت تا هدایت فرهنگ ، نیاز به تغییر در نحوه تصمیم گیری دارد. "نحوه اتفاقات" در محل کار باید با قدردانی از آنچه منحصر به فرد هر کارمند است ، پایه ریزی شود. این با یک انتظار پایه شروع می شود که هر فرد فرصتی برای کشف آن کاری را که میتواند به بهترین نحو انجام دهد را دارد.  

"رهبران میتوانند انتظاراتشان را از کارمندان در خصوص یادگیری و استفاده از زبان مشترک دربارۀ نقاط قوت تعیین کنند."

از نظر تئوری شناخت بهترین عملکرد افراد از طریق نظارت و تعامل در طول زمان امکان پذیر می باشد. 

اما زمانیکه رهبران از هر شخص بخواهند تست ارزیابی کلیفتون را انجام دهند، با اضافه کردن یک زبان مشترک برای استفاده همه برای توصیف پتانسیل یکدیگر از همان ابتدا ، کارها را تسریع می کنند. 

روشی مانند این برای تقویت فرهنگ مبتنی بر نقاط قوت از طریق بهبود ارتباطات و فرصت های توسعه در کل چرخه زندگی کارکنان طراحی شده است.

زمانیکه همه از زبان مشترکی برای توصیف آنچه که به طور طبیعی بهتر انجام می دهند استفاده می کنند - از همان ابتدا ، از زمانی که شخصی به سازمان ملحق می‌شود ، تیم خود را ملاقات می کند ، یا با همکار و یا یک شخص جدید شروع به همکاری میکند - همه در این زمینه صحبت می کنند " نقاط قوت."

با این روش، رقتی رهبران از هر فرد انتظار دارند که در مورد تست توانایی کلیفتون آموخته و آنرا به کار بندند، انها به رشد یک فرهنگ تشریک مساعی و انحصاری مبادرت می ورزند. همه از همان ابتدا ابرقدرت های بالقوه هر شخص را می شناسند.

"رهبران همچنین می بایست انتظار ارتباطات و پیشرفت سازنده را از طریق کاربرد رویکرد مبتنی بر نقاط قوت داشته باشند" 

بدون تعهد واقعی برای نهادینه کردن زبان نقاط قوت در فرهنگ ، همه در فرآیند بالقوه نامرتب و فهمیدن چگونگی بهترین کار با هم ، وقت گرانبهایی را از دست می دهند

حتی اعضای تیم از درک همدیگر عاجز شده بدین معنی که در هنگام کار نمی توانند ارتباط ادراکی مناسب با هم داشته باشند.  این زمانی اتفاق می افتد که افراد از انگیزه های اطرافیان خود نا آگاه بود و قادر به درک آنها نمی باشند. 

بطور مثال؛ زمانیکه یک شخص مایل است که سریع تصمیم بگیرد از دست شخص دیگر که ترجیح میدهد کمی تامل کند عصبانی میشود (و بر عکس). 

چیزی که به علت عدم درک توانایی ها کمتر مشهود است این است که شخص کند تر سعی در کاهش موانع بالقوه داشته در حالیکه شخص عجولتر مایل است کارها زودتر پیش برود و نتایج کار حاصل شود. 

افراد بجای گفتگو در مورد رویکردهای مختلف خود ، جایی که هرکدام می توانند از نقاط قوت و انگیزه ای که این نقاط قوت برای آنها ایجاد می کنند ، نام ببرند آنها به سمت و سوی حس بیگانگی سوق داده شده و طبیعتاً اختلاف نظرها را در طول دوره کاری تجربه میکنند.

این موضوع به منبع بیشتری برای عصبانیت منجر شده تا اینکه به نتایج مولد و سازنده برسد. 

"بدون تعهد واقعی در نهادینه کردن زبان نقاط قوت در فرهنگ ، همه در فرآیند بالقوه نامرتب و فهمیدن چگونگی انجام امور به بهترین نحو ، وقت گرانبهایی را از دست می دهند."

زمانی این موضوع حادتر می شود که مدیران مکرراً افراد را در جایگاه های شغلی به کار می گمارند که مناسب آنها نبوده و یا در راستای استعدادهای طبیعی و ذاتی افراد قرار ندارد. 

در این حالت هر اقدامی که افراد در راستای منافع سازمان انجام میدهند می تواند تاثیر منفی بر مسئولیت خود آنها داشته و نتایجی را که تلاش دارند به مشتری ارائه دهند مفید فایده نباشد. 

زمانیکه مدیران "صحبت از نقاط قوت" میکنند، در خصوص پروژه هایی که آنها مد نظر دارند می تواند منجر به پیشرفت و رشد افراد شده و نهایتاً نتایج عملکرد برای شرکت خواهد بود.

و هنگامیکه هر شخص در هنگام شروع یک پروژه با دیگران، صحبت از نقاط قوت میکند، آنها می توانند همکارانی را انتخاب نمایند که در حوزه کاری خود مکمل انها باشند. ضمناً آنها می توانند اختلافات را صادقانه عنوان کرده و در حالیکه محترمانه به آنها آگاه می باشند اجرای پروژه و تکمیل آن را به صورت مشارکتی به پایان برسانند. 

تمرکز روی نقاط قوت به معنای فراموش کردن نقاط ضعف یا چشم پوشی از عملکرد ضعیف نیست. اما یادگیری زبان نقاط قوت امکان بحث در مورد موانعی را که ممکن است به دلیل عدم انطباق استعداد وجود داشته باشد فراهم می کند - جایی که مربیگری و پشتیبانی برای ایجاد منطقه ای از قدرت مورد نیاز است ، یا جایی که جای خالی از طریق مشارکت ، فرآیند یا تغییر کار وجود دارد.

در فرهنگ هایی که واقعاً مبتنی بر نقاط قوت هستند ، افرادی که با هم کار می کنند می توانند ناراحتی ها و ارتباطات نادرست گذشته را به سمت پذیرش، قدردانی و نهایتاً تحسین اختلافاتی که به آنها کمک می کند تا به نتایج مشترک برسند، برسانند.

 

"نحوه اتفاقات" در محل کار باید با قدردانی از آنچه منحصر به فرد هر کارمند است ، پایه ریزی شود."

همانطور که پیتر دراکر گفته است: "فرهنگ ها استراتژی را به مثابه صبحانه صرف میکنند"

در یک سازمانی که فرهنگ آن بر اساس عملکرد افراد در خارج از حوزۀ نقاط قوت شخصی آنها تعریف شده است، شاهد عملکردهای شخصی خیلی ضعیفی میباشیم. 

به عبارتی دیگر، "نتایج عملکردی فرهنگ های مبتنی بر نقاط قوت، واضح و شفاف میباشد."

رهبرانی که با تمرکز بر بهترین نحوه عملکرد کارمندان پیشرفت های ناشی از توانایی ها را در اولویت قرار میدهند.  زبان مشترکی را برای افراد تدارک می بینند که از طریق آن، آنها می توانند به طور موثری به مشارکت کاری با یکدیگر بپردازند. از این طریق با ساماندهی یک فرهنگ منحصر بفرد، افراد در گروهها میتوانند نتایج اجرایی تثبیت شده ای را پدید آورند، ضمن اینکه رشد شغلی اصیل و طبیعی را بازتولید می‌نمایند.

 

نویسنده: شانون مارلن اکیف

مترجم: انوشه عاشوری